خلاصه کتاب سیستم تولید تویوتا: شیوه تولید و مدیریت تویوتا ( نویسنده تائی چی اوهنو )

اگه دنبال راهی هستین که بهره وری سازمان یا کسب وکارتون رو متحول کنین و هزینه ها رو بیارین پایین، کتاب سیستم تولید تویوتا اثر تائی چی اوهنو، یه گنج واقعی برای شماست. این کتاب از زبان خالق اصلی این سیستم فوق العاده، بهتون می گه چطور تویوتا تونست با حذف اتلاف ها و تمرکز روی درست سر وقت تولید کردن، به غول خودروسازی دنیا تبدیل بشه. اینجا قراره باهم یه سفر هیجان انگیز به دل این فلسفه بی نظیر داشته باشیم.

فکرشو بکنید، یه سیستم مدیریتی که سال هاست تویوتا رو سر پا نگه داشته و تبدیل به یکی از سودآورترین شرکت های دنیا کرده، اونم نه فقط تو صنعت خودروسازی، بلکه تو خیلی از کسب وکارای دیگه! این کتاب، دقیقا همون دستوریه که تویوتا باهاش به این همه موفقیت رسیده. تائی چی اوهنو، نویسنده این کتاب، کسی نیست جز مهندس نابغه ای که با دستای خودش، این سیستم رو تو تویوتا پیاده کرد و به نوعی «پدر تولید ناب» در دنیا شناخته میشه. خب، پس چرا باید به حرف های این آدم گوش کنیم و این کتابو بخونیم؟

چرا باید به حرف های تائی چی اوهنو گوش کنیم؟

اجازه بدین روراست باشیم؛ دنیای امروز پر از کتاب و مقاله در مورد مدیریت و بهره وریه. اما خیلی هاشون فقط حرف های تئوری می زنن که تو عمل شاید خیلی به کارمون نیاد. ولی «سیستم تولید تویوتا» از زبان کسی نوشته شده که خودش این سیستم رو از صفر ساخته و باهاش زندگی کرده. این کتاب، صرفاً یه تئوری نیست، یه نسخه کاملاً عملی و اثبات شده است. اوهنو، کسی بود که با چشمان خودش دید چطور تویوتا، با وجود محدودیت های بعد از جنگ جهانی دوم، تونست از رقبای سرسخت آمریکایی مثل فورد و جنرال موتورز پیشی بگیره و قله های موفقیت رو فتح کنه.

تأثیر سیستم تولید تویوتا یا همون TPS (Toyota Production System)، اونقدر عمیقه که نه تنها صنعت خودروسازی، بلکه خیلی از صنایع دیگه رو هم متحول کرد. از تولید نرم افزار گرفته تا بیمارستان ها و حتی رستوران ها، همه و همه می تونن از اصول این سیستم برای بهبود کارایی و کاهش اتلاف ها استفاده کنن. پایداری این سیستم تو گذر زمان هم خودش یه داستانیه. با اینکه دهه ها از پیاده سازی اون می گذره، هنوزم مثل روز اول کارآمده و حرف های زیادی برای گفتن داره.

توی این خلاصه، قراره تمام نکات کلیدی و بینش های ناب اوهنو رو با زبانی ساده و کاربردی براتون بگیم. یه نکته مهم اینه که ما اینجا روی دیدگاه های اصیل خود اوهنو تو این کتاب تمرکز می کنیم، نه کتاب هایی که بعداً در مورد روش تویوتا نوشته شدن و ممکنه دیدگاه های دیگه ای رو هم قاطیش کرده باشن. ما می خوایم ریشه های اصلی این تفکر رو بررسی کنیم، درست از جایی که شروع شده. پس آماده باشید که با هم رازهای موفقیت تویوتا رو کشف کنیم.

تویوتا چطور از صفر به قهرمانی رسید؟ (خاستگاه TPS)

برای اینکه بفهمیم سیستم تولید تویوتا چطور شکل گرفت، باید برگردیم به ژاپنِ بعد از جنگ جهانی دوم. ژاپن اون زمان یه کشور ویران شده بود با منابع و سرمایه خیلی کم. تویوتا هم در مقایسه با غول های آمریکایی مثل فورد و جنرال موتورز، یه شرکت کوچیک و نوپا به حساب میومد. شرکت های آمریکایی با تولید انبوه و در مقیاس وسیع، بازار رو در دست گرفته بودن و تویوتا نمی تونست با این حجم تولید رقابت کنه.

اینجا بود که تائی چی اوهنو، که اون موقع یه مهندس جوان و باهوش تو تویوتا بود، به یه ایده انقلابی رسید. اون از سوپرمارکت های آمریکایی الهام گرفت. دید که سوپرمارکت ها فقط وقتی اجناس رو سفارش میدن که مشتری ها اون ها رو از قفسه ها برمی دارن و مصرف می کنن. یعنی چی؟ یعنی تولید بر اساس نیاز واقعی و در لحظه. اوهنو این ایده رو به صنعت تولید آورد و اسمش رو گذاشت «تولید بهنگام» یا همون Just-in-Time (JIT) و «سیستم کشش» (Pull System). این یعنی به جای اینکه کلی محصول رو از قبل تولید کنن و تو انبار تلنبار کنن (که این خودش اتلاف بزرگی بود)، فقط وقتی مشتری چیزی رو سفارش میده، تولید شروع می شه.

فرق اساسی تویوتا با رویکردهای غربی همین بود: اونا فکر می کردن تولید بیشتر، یعنی سود بیشتر. اما اوهنو می گفت تولید اضافه خودش بزرگترین اتلافه. ژاپن اون زمان منابع کافی برای تولید انبوه رو نداشت، پس اوهنو باید راهی پیدا می کرد که با حداقل منابع، حداکثر بازدهی رو داشته باشن. این محدودیت ها، خودشون جرقه خلاقیت شدن و تویوتا رو به سمت یه سیستم تولید ناب و چابک سوق دادن که تو اون زمان هیچکس بهش فکر نمی کرد.

دو ستون اصلی سیستم تولید تویوتا (TPS): جوهر تولید ناب

تائی چی اوهنو سیستم تولید تویوتا رو روی دو ستون اصلی بنا کرد که مثل ستون های یه خونه، کل فلسفه TPS رو نگه می دارن. این دو ستون، تمام کارهایی که تو تویوتا انجام می شد رو جهت می دادن و باعث می شدن این شرکت اینقدر کارآمد باشه.

تولید بهنگام (Just-in-Time – JIT): درست سر وقت، درست به اندازه!

خب، رسیدیم به قلب تپنده TPS: تولید بهنگام یا JIT. هدف اصلی JIT خیلی ساده ست: «چیزی که نیازه، در زمان نیاز، به مقدار نیاز، تولید بشه». یعنی چی؟ یعنی نه انبار اضافه داشته باشیم، نه منتظر بمونیم، و نه بیش از حد تولید کنیم. انگار یه جریان رودخونه رو در نظر بگیرین که همیشه آب تازه و به اندازه داره و هیچ جایی آب راکد نمی مونه.

اجزای کلیدی JIT رو بذارید با مثال های ساده توضیح بدم تا قشنگ تو ذهنتون جا بیفته:

زمان تاکت (Takt Time): ریتم کار مشتریه!

تصور کنین یه رستوران دارین که تو هر ساعت، ۲۰ تا مشتری ساندویچ می خوان. اگه شما برای هر ساندویچ ۳ دقیقه وقت بذارین، تو یه ساعت می تونین ۲۰ تا ساندویچ درست کنین (۶۰ دقیقه تقسیم بر ۳ دقیقه). این ۳ دقیقه میشه «زمان تاکت» شما. زمان تاکت، همون ریتم تولیدیه که دقیقاً بر اساس تقاضای مشتری تنظیم میشه. اگه سرعت شما از زمان تاکت بیشتر باشه، تولید اضافه دارین و ساندویچای اضافی رو دستتون باد می کنه. اگه کمتر باشه، مشتریاتون رو از دست میدین. اوهنو میگفت باید بر اساس تقاضای مشتری (نه بر اساس توانایی تولید خودتون) ریتم کار رو تنظیم کنین.

جریان یکپارچه (One-Piece Flow): مثل آب روون!

فکر کنین یه خط تولید دارین که یه محصول رو از مرحله الف تا ب و ج می سازه. تو سیستم جریان یکپارچه، وقتی مرحله الف کارش رو روی یه قطعه تموم کرد، بلافاصله اون قطعه رو به مرحله ب میده و خودش سراغ قطعه بعدی میره. هیچ وقفه ای نیست، هیچ انباری بین مراحل نیست. این یعنی قطعات تو خط تولید حرکت پیوسته و بدون توقف دارن. اینطوری، اگه یه مشکلی پیش بیاد، سریع معلوم میشه و همه جا متوقف نمیشه تا مشکل رو پیدا کنن و حلش کنن.

سیستم کشش (Pull System) با کانبان: هر وقت نیاز شد، تازه تولید می شه!

برعکس سیستم های سنتی (سیستم فشار) که توش محصول رو تولید می کردن و بعد به بخش بعدی فشار می دادن، تو سیستم کشش، بخش بعدی (مشتری) هر وقت به چیزی نیاز داشت، از بخش قبلی می کشید. این یعنی چی؟ اوهنو برای این کار از یه ابزار ساده اما فوق العاده استفاده کرد: «کانبان» (Kanban). کانبان یه جور کارت یا سیگنال بصریه. فرض کنین یه انبار کوچیک قطعات دارین. وقتی قطعاتی تو این انبار تموم میشن، یه کارت کانبان می فرستین به بخش قبلی که آقا! قطعات A تموم شد، بفرست! و بخش قبلی فقط وقتی این کارت رو می بینه، شروع به تولید قطعه A می کنه. اینطوری هیچ تولید اضافه ای اتفاق نمیفته.

• کانبان تولید: میگه چی باید تولید بشه و چقدر.
• کانبان انتقال: میگه چی باید از کجا به کجا بره.

جیدوکا (Jidoka): هوش مصنوعی با دل و قلوه انسانی!

ستون دوم سیستم تویوتا، جیدوکا نام داره. این کلمه ژاپنی یعنی «اتوماسیون با لمس انسانی» یا «کیفیت در مبدأ». هدف جیدوکا اینه که نذاریم محصول معیوب تولید بشه و اگه مشکلی پیش اومد، فوراً کشف و حل بشه. اوهنو می گفت نباید بذاریم یه محصول معیوب از یه مرحله عبور کنه و برسه به دست مشتری.

بذارید اصول جیدوکا رو براتون باز کنم:

آندون (Andon): چراغ هشدار، یعنی مشکل رو بگو!

تصور کنین تو خط تولید، هر ایستگاهی یه چراغ داره (مثل چراغ راهنمایی). اگه اپراتور (کارمند) متوجه مشکلی بشه (مثلاً یه قطعه درست جا نخوره یا ماشین صدا بده)، اون چراغ رو روشن می کنه. خط تولید ممکنه همونجا متوقف بشه! این یعنی «آندون». تویوتا این شجاعت رو داشت که خط تولیدش رو برای یه مشکل کوچیک هم متوقف کنه تا تیم مشکل رو حل کنه و نذاره یه محصول معیوب از خط خارج بشه. این کار ممکنه به نظر غیرمنطقی بیاد (چون تولید متوقف میشه)، اما در درازمدت از ضررهای بزرگتر جلوگیری می کنه.

پوکا یوکه (Poka-Yoke): جوری بساز که اشتباه نکنی!

پوکا یوکه یعنی «خطاناپذیرسازی». فرض کنین دارین یه پریز برق رو طراحی می کنین. اگه سوکت های اون رو جوری طراحی کنین که دو شاخه فقط از یه جهت بتونه وارد بشه (مثلاً مربع و دایره باشه جای هر دو دایره)، دیگه هیچکس نمی تونه دو شاخه رو اشتباه وارد کنه. این یه مثال از پوکا یوکه است. تو تویوتا، از ابزارهایی استفاده می کردن که اگه کارمند اشتباهی انجام میداد، ابزار اون رو اصلاح می کرد یا مانع از ادامه کار می شد. اینطوری احتمال خطای انسانی به حداقل می رسید.

اهمیت ریشه یابی مشکلات تو جیدوکا خیلی پررنگه. اوهنو تاکید داشت که اگه یه مشکلی پیش اومد، نباید فقط همونجا رو حل کنیم و بریم. باید «پنج چرا» رو از خودمون بپرسیم تا به ریشه اصلی مشکل برسیم. مثلاً چرا ماشین خراب شد؟ چون قطعه درست جا نخورده بود. چرا درست جا نخورده بود؟ چون آموزش کافی نبود. چرا آموزش کافی نبود؟ و همین طور تا آخر.

---

هفت اتلاف (Muda) از دیدگاه تائی چی اوهنو: دزدهای پنهان بهره وری!

اوهنو یه دیدگاه کاملاً متفاوت به «اتلاف» داشت. اون میگفت هر چیزی که برای مشتری ارزش ایجاد نمی کنه و بابتش پول نمی ده، اتلافه. این اتلاف ها، منابع رو هدر میدن، هزینه ها رو بالا میبرن و کیفیت رو پایین میارن. اوهنو هفت نوع اتلاف اصلی رو شناسایی کرد که بهشون میگن «هفت مودا» (Muda به ژاپنی یعنی اتلاف). اگه این دزدها رو تو کسب وکارتون پیدا کنین و حذفشون کنین، مثل اینه که یه سوراخ بزرگ رو تو سطل آبتون پر کردین!

1. تولید بیش از حد (Overproduction): این بزرگترین دزده!

   فکر کنین یه نونوایی دارین و کلی نون می پزین، در حالی که می دونین نصفش فروش نمیره و آخر شب باید بندازین دور. این یعنی تولید بیش از حد. این خطرناک ترین اتلافه چون کلی اتلاف دیگه رو هم با خودش میاره: نیاز به فضای انبار بیشتر، مواد اولیه بیشتر، نیروی کار بیشتر، و کلی سرمایه که الکی خوابیده. اوهنو میگفت «تولید بیش از حد، مادر همه اتلاف هاست.»

2. انتظار (Waiting): بیکاری یعنی ضرر!

   یعنی کارمندتون بیکاره چون منتظر مواد اولیه است، یا ماشینتون خاموشه چون قطعات دیر رسیدن. این زمان های بیکاری، هم برای نیروی انسانی هم برای ماشین آلات، یه ضرر خالصه. سرمایه و زمانتون داره هدر میره.

3. حمل ونقل غیرضروری (Unnecessary Transportation): جابجایی الکی!

   وقتی قطعات یا محصولات تو کارخونه یا انبار الکی اینور اونور میشن، این خودش یه اتلافه. هر جابجایی، احتمال آسیب دیدن محصول رو زیاد می کنه، انرژی هدر میده و هیچ ارزشی برای مشتری ایجاد نمی کنه. تویوتا سعی می کرد چیدمان خط تولید رو جوری طراحی کنه که نیاز به جابجایی به حداقل برسه.

4. پردازش اضافی (Over-processing): کاری که مشتری نمی خواد!

   مثلاً دارین یه محصول رو ۷ بار بررسی می کنین، در حالی که با ۲ بار بررسی هم میشه از کیفیتش مطمئن شد. یا دارین ویژگی هایی رو به محصول اضافه می کنین که مشتری اصلاً بهش نیاز نداره و بابتش پولی نمیده. این یعنی انرژی، زمان و مواد اولیه شما داره برای یه کار بی ارزش هدر میره.

5. موجودی انبار (Excess Inventory): پول خوابیده و جاگیر!

   داشتن انبار بزرگ و پر از مواد اولیه، قطعات نیمه ساخته یا محصول نهایی، یعنی کلی سرمایه شما خوابیده. این موجودی ها نیاز به نگهداری دارن، ممکنه آسیب ببینن، قدیمی بشن و فضاتون رو هم اشغال می کنن. اوهنو می گفت موجودی انبار مثل آب یه دریاچه ست که ایرادهای زیرشو پنهون می کنه. وقتی آب رو کم می کنی، سنگ ها و موانع (مشکلات) ظاهر میشن.

   تائی چی اوهنو می گفت: موجودی انبار، تمام مشکلات شما را پنهان می کند.

6. حرکات اضافی (Unnecessary Motion): تکون خوردن بی دلیل!

   یعنی کارمندتون برای برداشتن یه ابزار، مجبور میشه کلی راه بره، یا برای انجام یه کار، دستش رو بیش از حد حرکت بده. این حرکات بیهوده، انرژی رو می گیره و کارایی رو کم می کنه. باید ایستگاه های کاری جوری طراحی بشن که همه چیز در دسترس باشه.

7. معایب و دوباره کاری (Defects/Rework): این یعنی باخت مضاعف!

   اگه یه محصول معیوب تولید بشه و مجبور بشین دوباره روش کار کنین یا بندازین دور، این یعنی دوبار ضرر: هم برای تولید اولیه هزینه کردین، هم برای اصلاح یا دور انداختن. تولید محصول معیوب، بزرگترین ضربه رو به کیفیت و رضایت مشتری میزنه.

چطور این اتلاف ها رو تو کارمون پیدا کنیم؟ خب، باید چشماتون رو تیز کنین و با دقت به فرآیندهاتون نگاه کنین. یه قدم عقب بایستید و از خودتون بپرسین: این کار داره چه ارزشی برای مشتری ایجاد می کنه؟ اگه جوابتون هیچ بود، احتمالاً یه اتلاف پیدا کردین. قدم زدن تو محیط کار (gemba walk) و مشاهده مستقیم، بهترین راه برای شناسایی این اتلاف هاست.

اصول دیگه تویوتا از زبون اوهنو: فراتر از تولید!

سیستم تولید تویوتا فقط به JIT و جیدوکا و مودا محدود نمیشه. اوهنو یه سری فلسفه های عمیق تر رو هم پایه گذاشت که مثل نخ تسبیح، همه این اجزا رو به هم وصل می کردن.

کایزن (Kaizen): هر روز یه ذره بهتر!

کایزن یعنی «بهبود مستمر». تویوتا معتقد بود که هیچ سیستمی کامل نیست و همیشه میشه بهتر شد. این بهبود نباید یه تغییر بزرگ و انقلابی باشه، بلکه باید یه سری تغییرات کوچیک و روزمره باشه که همه کارکنان، از مدیرعامل تا کارگر خط تولید، توش مشارکت دارن. هر کس تو محیط کار خودش، یه مشکل کوچیک رو پیدا می کنه و یه راه حل کوچیک براش ارائه میده. این تغییرات کوچیک، وقتی هزاران بار تکرار میشن، نتایج بزرگ و شگفت انگیزی رو به بار میارن. اوهنو میگفت: « اگه یه روز رو بدون بهبود بگذرونی، اون روز از دست رفته.»

استانداردسازی (Standardized Work): پایه و اساس پیشرفت!

شاید فکر کنین استانداردسازی یعنی خلاقیت رو از بین بردن، اما از نظر اوهنو، دقیقاً برعکسه! اون می گفت استانداردسازی، پایه و اساس کایزنه. یعنی چی؟ یعنی اول باید بهترین روش انجام یه کار رو استاندارد کنین و همه طبق اون استاندارد کار کنن. بعد وقتی همه دارن یه کار رو به یه شکل انجام میدن، اگه مشکلی پیش بیاد یا ایده بهتری برای بهبودش باشه، خیلی راحت تر میشه اون رو شناسایی و اجرا کرد. استانداردسازی، باعث میشه آموزش راحت تر باشه و احتمال خطا کمتر بشه.

گِمبا (Gemba Walks) و پنج چرا: برو سر صحنه، ریشه رو پیدا کن!

گِمبا به ژاپنی یعنی «محل واقعی کار». اوهنو به شدت تاکید داشت که مدیرا و سرپرستا باید از پشت میزاشون بلند بشن و برن سر خط تولید، برن تو فروشگاه، برن تو جایی که کار واقعی انجام میشه. چرا؟ چون از نزدیک می تونن مشکلات رو ببینن، اتلاف ها رو شناسایی کنن و با کارمنداشون حرف بزنن و از اونا یاد بگیرن.

وقتی تو گِمبا یه مشکل دیدین، اوهنو می گفت باید «پنج چرا» رو بپرسین. یعنی چی؟ یعنی هر مشکلی رو که دیدین، ۵ بار از خودتون بپرسین چرا این اتفاق افتاد؟ تا به ریشه اصلی مشکل برسین. مثلاً چرا محصول معیوب شد؟ چون دستگاه تنظیم نبود. چرا دستگاه تنظیم نبود؟ چون اپراتور آموزش ندیده بود. چرا اپراتور آموزش ندیده بود؟ چون برنامه ریزی آموزشی خوبی نداشتیم… و همین طور ادامه بدین تا به عمق مشکل برسین.

احترام به آدم ها: قلب تپنده تویوتا!

شاید مهم ترین اصل سیستم تولید تویوتا، همین «احترام به مردم» باشه. تویوتا باور داشت که کارکنان، مهم ترین سرمایه شرکت هستن. این اونا هستن که هر روز با مشکلات درگیرن و بهترین ایده ها برای بهبود رو دارن. اوهنو به کارکنانش اعتماد داشت و اونا رو توانمند می کرد که خودشون مشکلات رو پیدا کنن و حل کنن. این یعنی تشکیل تیم های کوچک و خودگردان، و شنیدن صدای تک تک افراد. این فرهنگ احترام، باعث میشه کارکنان احساس مالکیت کنن و با تمام وجود برای پیشرفت شرکت تلاش کنن. تو فرهنگ ژاپنی و تویوتا، حتی تعهد به استخدام مادام العمر هم وجود داشت که این حس اعتماد و وفاداری رو تقویت می کرد.

کاربردهای فراتر از تولید: TPS فقط برای کارخونه نیست!

شاید با خوندن این همه حرف در مورد خط تولید و ماشین سازی، فکر کنین سیستم تولید تویوتا فقط به درد کارخونه های صنعتی می خوره. ولی واقعیت اینه که اصول TPS انقدر قدرتمندن که تو هر نوع کسب وکاری، چه خدماتی باشه، چه دانش بنیان، چه نرم افزاری و چه حتی بیمارستان و بانک، قابل پیاده سازیه. اینجاست که می فهمیم «ناب» بودن فقط برای تولید نیست، یه طرز فکره.

حالا چطور میشه این اصول رو تو محیط های غیرتولیدی پیاده سازی کرد؟ خب، باید دیدگاهمون رو یه کم تغییر بدیم. به جای قطعه و محصول فیزیکی، به «جریان اطلاعات»، «جریان خدمات»، «جریان بیماران» یا «جریان کد» فکر کنیم. اتلاف ها رو هم تو همین جریان ها پیدا کنیم:

• تولید بیش از حد: مثلاً تو یه شرکت نرم افزاری، نوشتن کدهای غیرضروری که مشتری نمی خواد، یا تو یه بیمارستان، انجام آزمایشات اضافی که لازم نیست.
• انتظار: انتظار مشتری برای دریافت خدمات، انتظار بیمار برای ویزیت دکتر، یا انتظار یک توسعه دهنده نرم افزار برای بررسی کدش.
• حمل ونقل غیرضروری: انتقال فیزیکی پرونده ها تو یه اداره، یا ارسال ایمیل های متعدد و بی نتیجه بین دپارتمان ها.
• پردازش اضافی: پر کردن فرم های تکراری، یا جلسات بی هدف و طولانی.
• موجودی انبار: ده ها سند فیزیکی تو پرونده ها، یا پروژه های نیمه کاره ای که سال هاست رو میز مونده.
• حرکات اضافی: جستجوی فایل ها تو کامپیوتر، یا رفت وآمد زیاد بین بخش های مختلف یه دفتر.
• معایب و دوباره کاری: خطاهای تایپی تو اسناد، یا باگ های نرم افزاری که باید دوباره اصلاح بشن.

همونطور که می بینین، با یه نگاه دقیق میشه این اتلاف ها رو تو هر صنعتی پیدا کرد. بعد از شناسایی، می تونیم از همون ابزارهای تویوتا مثل کانبان (برای مدیریت کارهای تیم نرم افزاری)، جیدوکا (برای جلوگیری از خطاهای انسانی تو ورود اطلاعات) و کایزن (برای بهبود مستمر فرآیندهای اداری) استفاده کنیم.

مثلاً، یه شرکت خدمات مالی می تونه با استفاده از سیستم کشش، فقط وقتی مدارک مشتری کامل شد، شروع به بررسی اون ها کنه، نه اینکه کلی پرونده ناقص رو رو هم تلنبار کنه و بعداً برای هر کدوم کلی انتظار بکشه. یا یه تیم توسعه نرم افزار، می تونه با اجرای «جریان یکپارچه کد»، هر قسمت کد رو به محض نوشته شدن به بخش تست بده و از جمع شدن کدهای نیمه کاره جلوگیری کنه.

خلاصه که، اصول TPS یه دیدگاه جدید به بهره وری و کارایی میدن که از مرزهای صنعت تولید خیلی فراتر میره و می تونه زندگی کاری و حتی شخصی ما رو هم متحول کنه. فقط کافیه با دقت اطرافمون رو نگاه کنیم و دنبال «مودا»ها بگردیم.

یه جمع بندی دوستانه: میراث اوهنو برای ما!

خب، تا اینجا با هم یه سفر هیجان انگیز به دنیای تائی چی اوهنو و سیستم تولید تویوتا داشتیم. دیدیم که این سیستم، چطور از دل محدودیت ها و مشکلات ژاپنِ پس از جنگ بیرون اومد و با تمرکز بر دو ستون اصلی «تولید بهنگام (JIT)» و «جیدوکا»، یه انقلاب تو دنیای تولید به وجود آورد.

اوهنو به ما یاد داد که نباید دنبال تغییرات بزرگ و انقلابی باشیم، بلکه باید هر روز یه قدم کوچیک برای بهبود برداریم (کایزن). یاد گرفتیم که چشمامون رو برای پیدا کردن «هفت اتلاف» باز کنیم و مثل کارآگاه ها دنبال دزدهای بهره وری بگردیم. فهمیدیم که حضور تو «گِمبا» (محل واقعی کار) و پرسیدن «پنج چرا»، می تونه ریشه های مشکلات رو برامون روشن کنه و اینکه احترام به آدم ها و توانمندسازی اونا، قلب تپنده هر سازمانیه.

کتاب سیستم تولید تویوتا: شیوه تولید و مدیریت تویوتا ( نویسنده تائی چی اوهنو ) فقط یه کتاب خشک و خالی از تئوری های مدیریتی نیست؛ یه نقشه راهه. یه راهنمای عملی برای هر کسی که می خواد سازمانش رو چابک تر، کارآمدتر و سودآورتر کنه. این کتاب به ما نشون میده که حتی با منابع کم هم میشه کارهای بزرگی کرد، اگه دید درستی به فرآیندها و اتلاف ها داشته باشیم.

تائی چی اوهنو با تاکید می گفت: تمام آنچه ما انجام می دهیم، فقط نگاه کردن به زمان از لحظه دریافت سفارش مشتری تا لحظه دریافت پول است؛ و ما آن زمان را به کمک حذف ضایعات اضافه و بدون ارزش، کاهش می دهیم.

در نهایت، میراث اوهنو فراتر از یه سیستم تولیدیه؛ یه فلسفه زندگی برای کسب وکارهاست. فلسفه ای که به ما میگه همیشه میشه بهتر بود، همیشه میشه اتلاف ها رو حذف کرد و همیشه میشه با احترام به انسان ها، بهترین نتایج رو به دست آورد. اگه هنوز این کتاب رو نخوندین، همین حالا دست به کار بشین. مطمئن باشین بعد از خوندنش، دیگه به هیچ فرآیند و کاری مثل قبل نگاه نمی کنین. شروع کنین به کشف اتلاف ها تو کار خودتون، شروع کنین به بهبودهای کوچیک روزانه و خودتون معجزه کایزن رو ببینین!